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从帮忙走出的冻品大商,你知道是谁吗?

在承德金龙副食品贸易有限公司(以下简称“承德金龙”),刘春海是“灵魂人物”。
 
自2002年加入公司以来,他不断研究经营战略和管理模式,设立分公司,细化市场,最终带领公司发展成为当地冷冻产品行业的领军人物。
 
刘春海知道,要想做好冷冻产品,不仅要了解管理团队,还要对市场保持敏感,瞄准发展趋势。他坚信,只有把握潮流,不断进取,才能不断创新。
重建经营生态的“专家策略”
 
与许多白手起家或岳父同行不同,刘春海的营销是从帮助开始的。
 
2002年以前,刘春海担任龙凤食品省级经理多年,与冷冻食品行业有着密切的联系。承德金龙成立于2000年,曾是刘春海的客户。两年后,承德金龙“挖走”了刚离开龙凤食品的他,成为一名职业经理人。
 
刘春海笑着说:“我本来是要帮忙的,没想到现在就去了,虽然有两个打算要走,但最后还是选择了留下来。”这可能是一种奇怪的命运。”
 
当时,承德金龙成立不久,年销售额不足1000万元,主要以粮油、副食品和调味品为主。三个完整冷冻产品中只有一个品牌,所占比例非常小。显然,公司的经营生态需要重新建立。
 
当时正处于国内零售业态快速发展阶段,商业超级的系统格局尚未形成。接手承德金龙后,刘春海深感责任重大。经过深入策划,他找到了取胜的秘籍,确立了公司在当地市场的领先地位。
 
秘诀是“专家策略”。具体来说,就是带领业务团队走出去,学习各大零售企业的先进经验,了解如何有效连接系统的各个环节。
 
“商超视承德金龙为战略合作伙伴,优势明显”,通过运用“专家战略”,准确判断国际粮油产品市场,2002年至2010年,公司发展迅速,成为承德市超市系统最大的食品供应商之一。
 
调整产品链,关注冷冻产品
 
随着商业市场的快速变化,运营商需要时刻保持高度的敏感度,才能了解趋势,把握机遇。在商界,刘春海也有同样的感受。
 
时过境迁到2012年,刘春海发现粮油副食品调味品常温产品毛利率越来越低,由于经营门槛低、逃货等问题,竞争越来越激烈。
 
这种情况影响了公司的发展。他意识到,是时候进行新一轮战略调整了。
 
“在超市渠道中,促销员的工资成本是经销商最大的投资。近年来,劳动力成本增加。从我们原来的产品结构来看,如果每家店都配备了促销员,利润将所剩无几。如果不想被淘汰,就要做强做大,必须调整产品结构。”刘春海决定加强冷链产品,扩大冷冻产品代理。
 
在品牌选择上,刘春海的原则是尽量减少同质化产品,即只选择同一类品牌中“咖啡位”相同的一个,避免自己代理商的产品互相残杀,尽可能减少自我竞争。
 
设立分支机构,完善市场
 
据刘春海介绍,承德金龙目前有员工110多人,其中半数以上是发起人。2013年,公司搬迁至新的地点,结束了恒温库与冷库分离带来的运输和管理困难局面。
 
近年来,公司处于平稳增长期。同时,为进一步细化市场,服务各细分市场,公司选择在人口密度较高的平泉市和远离市区的丰宁县设立分公司。此外,公司还在其他几个县设立了当地销售人员,通过每周与公司开会的方式进行统一管理。
 
目前,各分公司的经营也呈现出良好的态势。此外,多年来,公司一直秉承诚实守信、追求卓越、可持续发展的经营理念。在激烈的市场竞争中,公司赢得了众多客户的赞誉和信任,这让刘纯海感到欣慰。
 
接下来,刘翔计划成立一个专门从事B2B市场的项目团队。”这支队伍已经初步成立,需要2到3年的磨合。现在才刚刚开始。”
 
 

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